فولاد مبارکه
کورهبلند به احیای مستقیم (DRI)
کمیته بحران
چهارمین سمینار تحلیلی فولاد و صنایع معدنی
واکاوی «چرخه معیوب» تصمیمگیری انرژی
تابآوری صنعتی در بحران انرژی؛ الگوی فولاد مبارکه در مدیریت بحران، بومیسازی و سرمایه انسانی
با نگاه به عوامل موفقیت فولاد مبارکه در مدیریت بحران و تابآوری؛ واکاوی «چرخه معیوب» تصمیمگیری انرژی؛ چگونه ناترازی برق و گاز به تهدید تابآوری صنعتی تبدیل شد؟، نقش بومیسازی و سرمایه انسانی در عبور از بحران؛ الگوی فولاد مبارکه برای تابآوری صنعتی موثر شد.
تابآوری در مدیریت بحران؛ فراتر از دوام، در مسیر بازیابی و بهبود
به گزارش "گسترش، تولید و تجارت" تعریف تابآوری در ادبیات مدیریت بحران، صرفاً به معنای دوام آوردن در برابر فشارها نیست؛ بلکه توانایی بازیابی، بهبود و استفاده از ظرفیتهای جدید پس از شوک است. گروه فولاد مبارکه در سالهای اخیر، نمونهای عینی از این تعریف را به نمایش گذاشته است.به گزارش فارس؛ تعریف تابآوری در ادبیات مدیریت بحران، صرفاً به معنای دوام آوردن در برابر فشارها نیست؛ بلکه توانایی بازیابی، بهبود و استفاده از ظرفیتهای جدید پس از شوک است.
فولاد مبارکه؛ نمونهای ملی از تابآوری، بازسازی و ایستادگی صنعتی
گروه فولاد مبارکه در سالهای اخیر، نمونهای عینی از این تعریف را به نمایش گذاشته است؛ مجموعهای که نه تنها فشارهای ناشی از محدودیتهای شدید انرژی را تحمل کرده، بلکه به دنبال حملات مستقیم به زیرساختهای خود، توانست با تکیه بر دانش بومی، کار تیمی منسجم و برنامهریزی راهبردی، علاوه بر بازسازی واحدهای آسیبدیده، التهاب بازار را مهار کرده و سرمایههای انسانی خود را حفظ کند.آنچه در فولاد مبارکه رخ داده، به گفته سعید زرندی، مدیرعامل این گروه، «یک تجربه مهم ملی در حوزه تابآوری، بازسازی و ایستادگی صنعتی» محسوب میشود که میتواند به عنوان الگویی ملی برای دیگر صنایع مورد استفاده قرار گیرد.در این گزارش با واکاوی سخنان زرندی در چهارمین سمینار تحلیلی فولاد و صنایع معدنی؛ عوامل کلیدی این موفقیت و چالشهای پیشروی صنعت فولاد را بررسی میکنیم.
بحران دوگانه صنعت فولاد؛ تلاقی ناترازیهای داخلی انرژی و رکود جهانی
ناترازی انرژی؛ بحران مضاعفی علاوه بر بحران جهانیصنعت فولاد ایران در شرایطی با فشارهای داخلی و خارجی روبهرو است که به گفته زرندی، «حتی اگر هیچ تنش سیاسی، جنگ یا شوک بیرونی نیز رخ نمیداد، سال ۱۴۰۴ برای صنعت فولاد سالی بسیار سخت بود».صنعت جهانی فولاد درگیر رکود، مازاد ظرفیت، فشار صادراتی چین، جنگ تعرفهای و تنشهای تجاری میان اقتصادهای بزرگ است و در تجارت جهانی فولاد، حدود ۵۴۱ میلیون تن گردش تجاری وجود دارد که نشاندهنده رقابتی شدید در این عرصه است.
در داخل کشور، بحرانی مضاعف به این شرایط اضافه شده است و آن هم ناترازی انرژی است
زرندی با اشاره به الگوهای تکرارشونده میگوید: «تقریباً هر 10 سال یک بار، نوعی سیکل نامناسب در صنعت فولاد شکل میگیرد» و این تجربه در حوالی سالهای ۱۳۸۴، ۱۳۹۴ و اکنون دوباره قابل مشاهده است؛ اما آنچه بحران کنونی را از دورههای قبل متمایز میکند، همزمانی دو مشکل اساسی یعنی نبود دسترسی به انرژی و نیز هزینه غیرقابل پیشبینی و شوکآور انرژی است. جهش قیمت گاز از حدود ۲ هزار و ۸۰۰ تومان در اسفند ۱۴۰۳ به حدود ۱۱ هزار و ۲۰۰ تومان در اردیبهشت ماه، نمونهای از این بیثباتی است که به گفته وی «با هیچ منطق اقتصادی سازگار نیست» و «بسیاری از بنگاههای دیگر ممکن است در برابر چنین شوکی از بین بروند».آمارهای ارائهشده توسط زرندی، عمق این بحران را به خوبی ترسیم میکند.
شدت محدودیتهای برق در فولاد مبارکه از حدود ۵۳ درصد در سال ۱۴۰۲ به ۷۸ درصد در سال ۱۴۰۴ رسیده و در برخی روزها دسترسی به شبکه به صفر رسیده است
در حوزه گاز نیز صنعت با شوک دوگانه روبهرو است؛ در ماههای گرم محدودیت برق و در ماههای سرد محدودیت گاز، به طوری که در برخی مقاطع، محدودیتها به ۱۰۰ درصد رسیده است.حاصل این ناترازی، هزینهای بالغ بر ۱.۵ میلیارد دلار فقط برای فولاد مبارکه و حدود ۵ تا ۶ میلیارد دلار برای کل صنعت فولاد برآورد شده است؛ منابعی که به گفته وی میتوانست صرف سرمایهگذاریهای توسعهای، نوسازی زیرساختها و افزایش رقابتپذیری صنعت شود.
چرخه معیوب تصمیمگیری؛ از گلایه تا دستور،
بدون درمان ریشهاییکی از مهمترین بخشهای سخنان زرندی، تشریح «چرخه معیوب تصمیمگیری» در حوزه انرژی است؛ الگویی که طی آن صنعت گلایه میکند، سطح اعتراضها بالا میرود، موضوع به مقامات میرسد و آنها دستور بازنگری میدهند؛ اما در نهایت تصمیمگیر در سطح اجرا میگوید «برق ندارم، نمیتوانم قطع نکنم، چون مردم تحت فشار قرار میگیرند» و دوباره همان تصمیم قبلی علیه صنعت اجرایی میشود.بهگفته زرندی، این چرخه سالهاست در بخشهای مختلف، به ویژه برای فولاد و سیمان تکرار میشود و اگرچه اکنون صدای اعتراض صنعت بلندتر شده؛ اما اصل مشکل همچنان حلنشده باقی مانده است.
زرندی با اشاره به تجربه شخصی خود در سال ۱۴۰۰ تاکید میکند که بحران انرژی یک مشکل واقعی و فوری بوده؛ اما امروز با گذشت حدود 5 سال، همچنان با همان داستان تکراری مواجه هستیم
به همین دلیل، وی بر ضرورت عبور صنعت از مرحله توصیف بحران و ورود به فاز طراحی و مطالبهگری برای حل پایدار تاکید میکند.به گفته زرندی، معضل انرژی در صنعت فولاد باید از سطح گلایه و هشدار عبور کند و به سطح طراحی راهحل، اصلاح مدل حکمرانی و تصمیمگیری مبتنی بر آیندهنگری برسد.
وی تصریح میکند که در دنیا، موضوع برق و انرژی ذیل «حکمرانی» مدیریت میشود و یک دستگاه یا یک بخش به تنهایی نمیتواند درباره آن تصمیم بگیرد. حل بحران انرژی نیازمند مشارکت مجموعهای از بازیگران و رسیدن به یک مدل مشترک است و ایران نیز ناگزیر است از نگاه بخشی و مقطعی عبور کند.
3 جهت گیری اصلی برای مواجهه با مسئله انرژی
در مقابل این چرخه معیوب، زرندی سه جهتگیری اصلی را برای مواجهه موثر با مسئله انرژی ضروری میداند؛ نخست، توسعه و حمایت از خودتامینی انرژی که صرفاً به معنای احداث نیروگاه نیست، بلکه سبدی متنوع از ظرفیتهای حرارتی، تجدیدپذیر، ذخیرهسازی و حتی مشارکت در توسعه میادین گازی است.
دوم، سیاستسنجی و طراحی سازوکارهای پشتیبان تولید
براساس قراردادهای بلندمدت و مدلهای جبرانی کاهش تولید است و سوم، نوآوری فناورانه و کاهش شدت مصرف انرژی که به گفته زرندی، فولاد مبارکه با استفاده از داده، تحلیل هوشمند و فناوریهای نو، در یکی از پروژهها حدود ۸۰۰ میلیارد تومان از هزینههای گاز را کاهش داده است.بازسازی پس از بحران؛ سهگانه دانش، بومیسازی و کار تیمیتجربه مدیریت بحران و بازسازی پس از حملات به زیرساختهای فولاد مبارکه، یکی از مهمترین بخشهای سخنان زرندی است.
وی با اشاره به اقدامات پیشگیرانه توضیح میدهد که تا پیش از اصابت به مجموعه، حدود ۴۰ جلسه آمادگی و کمیته بحران برگزار شده و سند راهبردی بازیابی و تداوم کسب و کار در دوران جنگ و پساجنگ نیز از اسفند ماه آماده شده بود؛ سناریویی که حتی این فرض را در نظر گرفته بود که اگر مجموعه هدف قرار گیرد، هر بخش چه وظیفهای بر عهده خواهد داشت.این آمادگی پیشبینیشده، بهگفته وی کمک کرد تا سازمان با آمادگی بیشتری وارد مرحله مقابله شود.
پس از وقوع حادثه، چهار گام اصلی بر اساس برنامههای پیشین در دستور کار قرار گرفت؛ که این چهار گام، مدیریت ایمنی و تثبیت شرایط، بازسازی و نوسازی، حفظ و بازیابی بازار و بازآرایی سازمانی و برنامهریزی برای بازگشت به تولید هستند
در همین مسیر، سه اولویت کلیدی شامل ارزیابی خسارت و دستهبندی واحدها بر اساس نوع آسیب، حفظ نیروی انسانی و جلوگیری از تنشهای کارگری، و مدیریت بازار برای جلوگیری از جهش قیمت دنبال شد. به گفته وی، قیمت ورق که در مقطعی جهش شدیدی را تجربه کرده بود، با مدیریت عرضه و نمایش توان تامین بازار، به سطوح پیش از جنگ بازگشت.
زرندی در جمعبندی تجربه بازسازی، سه عامل اصلی را در موفقیت مجموعه نقشآفرین میداند
این سه عامل، دانش مدیریتی و تخصص فنی مدیران و کارکنان که با شناخت دقیق از فرآیندها وارد میدان شدند؛ بومیسازی که طی سالهای گذشته در صنعت دنبال شده و در زمان بحران ارزش عملی خود را نشان داد، بهگونهای که اگر بسیاری از تجهیزات، دانشها و راهکارها در داخل شکل نگرفته بود، مدیریت شرایط به این سرعت ممکن نبود و عامل شوم نیز، کار تیمی منسجم و اعتماد متقابل میان مدیران، بدنه اجرایی و نهادهای مسئول که در چنین بحرانهایی، همافزایی واقعی میان افراد و بخشهاست که نتیجه را رقم میزند.
نگاهی به آیندهمجموعه تحولات جهانی، فشارهای داخلی، ناترازی انرژی و تجربه بحرانهای اخیر نشان میدهد صنعت فولاد دیگر نمیتواند با نگاههای کوتاهمدت اداره شود
زرندی تاکید میکند که صنعت فولاد امروز باید به صورت همزمان به سه مساله فکر کند؛ بقا در شرایط پرنوسان، توسعه در محیط رقابتی جدید و تابآوری در برابر شوکهای انرژی، اقتصادی و امنیتی. آینده فولاد ایران نه فقط به سنگآهن، ظرفیت نصبشده یا توان مدیریتی، بلکه به امنیت انرژی، ثبات سیاستگذاری، قابلیت پیشبینی هزینهها و سرعت انطباق با روندهای جهانی وابسته است.روندهایی مانند حرکت به سمت فولاد سبز، افزایش دو برابری تقاضای برق در سناریوی کربن خنثی، افزایش هفت برابری تقاضای هیدروژن و تغییر مسیر فناوری از کورهبلند به احیای مستقیم (DRI)، همگی نشان میدهند که آینده فولاد، آیندهای انرژیبرتر؛ اما همزمان سبزتر و فناورانهتر است
از این منظر، هر کشوری که امروز درباره زیرساخت گاز، برق، هیدروژن و فناوریهای کمکربن تصمیم نگیرد، فردا از رقابت عقب خواهد ماند و ناترازی انرژی، صرفاً یک مشکل عملیاتی نیست، بلکه تهدیدی مستقیم برای تابآوری صنعتی کشور به شمار میرود.
منبع: فارس
مطالب مرتبط
